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云南自考报名：2019年云南自考大专管理学原理复习资料（三）

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2019-07-10 作者：自考市场营销教研组市场营销阅读数：1127

云南自学考试报名：2019年云南自考大专管理学原理复习资料（三）
第六章预测与决策
第一节前提条件和预测
一、计划工作的前提条件与种类计划工作的前提条件指计划在实施过程中预期的内外部环境。其种类按范围分有外部、内部前提。按表现方式分有定量和定性。按控制程度分有不可控和可控。
计划工作的内外部前提条件是按照其工作所涉及的范围所作的划分。
二、.预测的含义预测是指对未来环境所做作出的估计。预测的作用1、帮助我们认识和控制未来的不肯定性，是对未来的无知降到最低程度。2、使计划的预期目标同可能变化的周围环境与经济条件保持一致。3、实现了解计划实施后可能产生的结果。预测的步骤 1、提出课题和任务。2、调查收集和整理资料。3、建立预测模型。4、明确预测方法。5、评定预测结果。6、将将预测结果交付决策。
第二节决策的含义决策的概念是为了达到一定的目标，从两个以上的可行性方案中选择一个合理方案的分析判断过程。决策的地位和作用1、决策是管理的基础。2、决策是各级、各类管理者的首要工作。正确决策的过程 1、有明确和具体的目标。2、以了解和掌握信息为基础。3、有两个以上的备选方案。4、对控制方案进行综合分析和评价。5、追求的是最可能的优化效应。
应用：分析组织决策过程答：组织为了达到一定的目标，会从两个以上的可行方案中选择一个更合理的方案出来并加以实施。为此，在个方案定下来之前，要求组织应该有明确的决策目标，也应根据可信的资料信息提供材料来制订出可行的两种以上的备选方案。然后，对各备选方案进行却实可行的可行性对比研究，确定每个方案的效果和可能带的潜在问题，比较出各个方案的可行性好歹优劣，选定最可能具备有最优化效应的方案。这些就是细化了的组织决策过程。
第三节决策的类型
一、例行问题和例外问题例行问题是指那些重复出现，日常的管理问题。当此类问题发生时，不必决策而只要根据已有的制度和规则，按例行程序处理即可。例外问题指那些偶然发生、新颖的、性质完全清楚，结构上不甚分明的，具有重大影响的问题。这些问题一旦发生，必须要管理人员进行正确的决策。它们是两种不同问题类型的决策，前者有制度、规则可循;后者可能需要创新才能解决问题。
二、决策的类型按内容分类有程序化和非程序化决策;按评价准则分有最优标准、满意标准和合理标准;按范围分有战略和战术决策;按依据分有经验和科学决策;按变量之间的关系分有肯定性和风险性决策。上层主管人员的决策越是倾向于非程序化、战略的、非肯定的决策;下层成主管人员的决策倾向于程序化、战术的、经验的和肯定的决策。
三、程序化决策和非程序化决策程序化决策指可以程序化呈现重复和例行的状态，制定出一套处理这些决策的固定程序。当其出现时，不需要再进行重复处理。非程序化决策指决策的新颖、无结构，具有不寻常影响，过去尚未发生过，是一种例外问题的处置。
四、决策有效性标准 1、最优决策在泰罗看来，任何一项管理工作都存在一种最佳的工作方式，是一种例外问题的处置。2、满意决策西蒙指出，对于使用“运筹学”方法来说，不需要什么精确性，只要能够给出一个近似的比不用数学而单靠常识是的处的那种结果要更好的结果来。3、合理标准哈罗德·孔茨认为，必须力图达到如无积极行动就不可能达到某些目标;必须对现有环境和限定条件下依循什么方针达到目标有清楚的了解;必须有情报资料的依据，并有能力去分析和评价抉择方案;必须有最好的办法去解决问题的强烈愿望，选出能最满意的达到目标的方案。
肯定决策指决策者对方案所呈现出的状况明显优劣，可行或不可行一目了然的定夺决断。非肯定决策指决策者对方案所呈现出的各种因素还不能确定好坏，可以一边作一边改对方案予以的决断。风险型决策指决策者对方案中各种因素的总结所表现出的不好即坏的状况做出意愿成功，否则，实施不当就会出错，对方案所进行决断。最优决策的条件1、问题清楚明确。2、利润最大化。3、所有方案已知。4、偏好清楚、意志、稳定。5、没有成本时间约束。
第四节预测与决策方法
一、预测的方法有1、外推法。2因果法。3、直观法。
二、决策的方法有1、主管决策。2、计量决策。
计量决策方法指决策建立在数学工具基础上的决策法，其核心是把决策的变量与变量，变量与目标之间的关系用数学是表达出来，根据决策条件计算求得答案的方法。主管决策法指用心理学、社会心理学的成就，采取有效的组织形式，在决策过程中，直接利用专门的知识和经验，根据掌握的情况和资料提出决策目标及实现目标的方法。德尔菲法指的由专家定夺的专家预测法，其要点为、记名投递征询意见。2、统计归纳。3、沟通反馈意见。4、多次反复。
第七章组织工作概述
一、组织工作结构和组织工作组织工作就是设计和维护一种有助于有效的集体活动的组织结构的过程。组织结构是组织中划分组织和协调人们的活动和人物的一种正是框架。
二、组织工作的内容要明确目的对各种活动加以分类，便于岗位设计;考虑管理宽度，有利于组织结构纵向划分;要考虑到组织结构的横向划分;职权的配置。;从纵横两方面对组织结构进行协调和整合;要考虑组织随内外部环境变化，组织结构要进行适当的调整。
三、组织工作的特点 1、组织工作是一个过程。2、组织工作是动态的。3、组织工作要充分考虑非正式组织的影响。
第二节影响组织结构选择的因素有技术、外界环境、组织规模、组织的生命周期、组织的战略度是影响组织结构选择的因素。
第三节组织工作原理 1、目标统一原理指组织中每一个部门或个人的贡献越是有利于实现组织目标，组织结构就越合理有效。2、分工协作原理指组织结构越是能反映为实现组织目标所必要的各线人物和工作分工，以及相互间的协调，组织结构越是精干高效。3、管理宽度原理指组织中管理者监管其直接下属的人数约适当，就越是能够保证组织的有效运行。4、责权一致原理指在组织总结构中，职位的职权和职责越是对等一致，组织结构越有效。、5、权与分权相结合原理指对组织结构中职权的集权与分权的关系，处理得越适中，就业有利于组织的有效运行。6、稳定性与适应性相结合的原理指越是能在组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡，就能保证组织的正常运行。
应用：举例说明组织工作原理的应用答：组织工作的开展必须运用好组织工作原理，确保集体合作的有效性。例如，某服装厂为维护正常的生产经营，其组织结构是这样设置的：厂长→副厂长(行政、生产、营销)→供销、财务、生产、技术研发、人事、工会。厂长向全厂的人、财、物承担责任，按目标统一原理，把目标层层分解成份目标，落实到厂各部门直至个人来统一组织各部门和个人的活动。各层之间按分工协作原理的要求，每一层次都有相应的责权，也有相应的人与之相匹配。上层对下层管理应该管多少各部门比较合适也是根据管理宽度原理处理的。如，行政副厂长就只管下层人事和工会两个部门。根据责权一致原理，每个管理者都具有本部门岗位相等的职务、职责和职权。厂长是集权的主体，他把相应的具体适应各部门的职、权、责由各部门依照既定的制度、规则归该部门责任人行使。则行政副厂长管理行政这一摊子的事;生产副厂长集中精力抓生产;营销副厂长一门心思攻营销。这样，把总体权力集中于局部管理权力分散以致恰到好处。环境的变化必定影响到组织的目标以及组织中人员的态度和士气。因此，组织结构应依据稳定性与适应性相结合的原理，按实际条件进行调整，管理者必须在稳定与变化之间寻找平衡点。如，可以按生产经营需要适应环境的变化把供销可分解为供应和销售两个部门;也可以把供应和销售合二为一，一套班子两拨人马或一套班子一拨人马供应销售兼顾。由此可见，该服装厂的组织结构和工作展开是有利于生产经营的，有利于厂目标的实现。
第八章组织结构设计与类型
第一节职位设计
一、职位设计的含义是指将若干
工作任务组合起来构成一项完整的职位。
专业化分工的优点有利于提高人员工作的熟练程度，有利于减少因工作变换而损失的时间，有利于使用专用设备和减少人员培训的要求，以扩大劳动者的来源和降低劳动成本。但是，其负面影响是可导致员工的厌烦和不满情绪，工作之间的协调成本上升，从而影响总体的工作效率和工作质量。为避免过度专业化分工职位设计的一些做法有职位扩大化;职位轮换;职位丰富和工作团队。
二、职位设计的要求应着眼于顾客满意;应当能够激化出雇员高昂的奉献精神并实现卓越的组织绩效;应当能够为雇员提供实现绩效持续改进的机会;充分的酬薪;成长的机会;履行工作的职权;足够的培训;工作环境中的安全感等。顾客满意是实现顾客满意的关键。
第三节纵向设计——层次划分
一、组织结构的层次划分 1、层次产生的原因是劳动生产力发展所导致的。2、层次划分的多少，应根据组织的人物力量与组织规模的大小而定。3、确定层次应考虑的因素即：扁平结构与高耸结构。扁平结构的优缺点：有利于缩短上下之间的距离，密切上下级之间的关系。信息纵向流通快，管理费用低。由于管理宽度大，被管理者有效大的自由性和创造性，因而有满足感，有利于选择和培训下属人员。但由于不能严密的监督下级，上下级之间协调较差，管理宽度的加大，也增加了拥挤之间相互沟通的困难。高耸结构的优缺点：分工细致明确，上下级易于协调。但层次增多，互相扯皮的事会增多，管理费用增加，上下级之间沟通和交流受阻。上层对下层管理者的控制边的困难，管理严密，影响了下级人员的积极性与创造性。
二、管理宽度的含义是管理者有效的监督，管理其直接下属的人数。影响管理宽度的因素有1、管理者与其下属双方的能力。2、面对问题的种类。3、组织沟通的类型及方法。4、授权。5、激化。6、组织的稳定性也影响着管理宽度。管理宽度上下级关系数汉密尔顿人为3——6个人之间;厄维克认为，理想的下属人员是4名。管理宽度与上下级关系数不是一个常数，它有很大的弹性。确定管理宽度的两种方法1、格拉丘斯的上下级关系论。2、变量依据法。
第三节横向设计——部门划分
一、部门的含义指组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。
二、部门划分的方法1、按人数划分，优缺点：这种划分方法考虑的仅仅是人力，已被高度专业化社会有被逐渐淘汰的趋势。2、按时间划分，这种划分有利于连续工作而工作日不能满足工作需要，但换班交接工作要做到恰到好处。3、按职能划分，能充分发挥专业职能，但容易导致隧道视野。4、安产品划分，有利于发挥专用设备效益，个人专业技能的发挥和部门内的协调。但要求更多的人具有全面管理的能力，产品部门独立性强整体性差，增加了主管部门协调控制的困难。5、按地区划分，有利于改善地区的协调，有利于培养管理人才，取得地区经济效益。但需要全面人才增多，主管部门控制困难，地区间往往不易协调。6、按服务对象划分，可以获得某一种群体所带来的利益，有利于提高服务质量和技能。但不利于综合发展。7、按设备划分，能充分发挥设备效率，更为方便。8、按其他划分。
三、部门划分的原则 1、为求最少。2、组织结构应具多样性。3、确保目标实现。4、指派平衡。5、监察部门分设。
第四节组织结构的类型
一、直线型组织结构特点：1、组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权。2、组织中每一个人只能向一位直接上级报告。3、管辖者在其管辖的范围内，有绝对的职权。优点：结构比较简单责权明确，所做出的决定可能比较容易和迅速。缺点：在组织规模较大时，业务复杂，所由管辖只能集中在一个人身上是困难的。难于找到合适的全能管理者去替代，部门协调差。
二、直线——参谋型组织结构特点：按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工。加强专业管理，组织实行统一指挥。优点：各级直线管理者有相应的职能机构和人员作为参谋，对本部门进行有效的管理，适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，每个部门有直线人员统一指挥，满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制要求。缺点：下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制，部门间互通情报少，不能集思广益的做出决策，各参谋部门和直线指挥部门容易产生矛盾，难以从内部培养出全面人才，整个组织系统适合性差，不能作出及时的反应。
三、事业组织结构特点：按产品、地区或经营部门分别成立若干个事业部，该项产品或地区的全部业务从产品设计到产品销售权有时也不负责，实行独立经营，单独核算。企业高层保持人事、财务、价格、监督大权，利用利润率等指标队时也不进行控制。
四、矩阵结构组织的优缺点灵活，适应性强，有利于把组织垂直联系与横向联系更好的组合起来，加强各职能部门之间的协作;由于项目小组是临时的，所以稳定性较差。存在双重领导，当两个意见不统一时，会使他们的工作无所适应。
应用：分析组织(企业)的组织结构形式
答：本企业的组织结构是这样设置的。生产、研发向生产厂长负责;供销、财务向营销厂长负责;人事、工会向行政厂长负责，三位副厂长向厂长负责。垂直管辖职权与责任明确，作出的决定比较容易快速，但是部门之间缺少协调。从图上看，在厂长的平行位置设有参谋，吸收专家参加管理。参谋的意见和提出的措施可以通过厂长转达到下层，在某些紧急情况下，参谋也可以履行厂长的职权直接与下层沟通，以迅速作出关键性的决策，命令下层快速实施，赢得时间谋得生机，获取效益。但有时在未与厂长沟通的情况下，其决策有可能与厂长的决策相背。可以肯定，参谋的存在一则减轻了厂长的一些管理上的负担，二则起到了避免决策失误的屏障作用，保证了决策科性格的权威性。如果因某种原因厂长缺失，则参谋可以担负起厂长的职权责，维护企业的正常生产经营。

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